郑州银行王晓：全面推动城商行数字化发展

商业银行发展正迈入4.0时代，即数字银行时代，其定位不仅仅是金融服务的提供者，还应当是金融生态圈的建设者、开放银行的建设者。新冠疫情的爆发，更是推动了数字金融、零接触银行的迅速发展。城商行因受区域经济增速放缓影响较大，出现了增长乏力、不良上升等现象，为促使其全面调整结构、实现转型发展，数字化发展无疑是最为重要的方向。

数字化发展是城商行发展的新阶段

城商行经营发展面临着前所未有的困难。多数城商行分布在经济不发达的中部、西部地区，近年来受当地经济增速放缓的影响，经营发展面临着困难，不良贷款率和不良贷款余额出现双升，资本未能得到有效补充，净利润增速下降。同时，监管趋严态势仍在保持，资管新规、流动性风险管理办法等制度的出台，针对多层嵌套和通道业务加以规范，对资金来源和资金投向实施双向堵截，防止资金脱实向虚；这给同业业务、表外业务占比较大的城商行带来了较大冲击。

城商行的金融供给已经难以匹配其客户需求。当前，商业银行客户的需求行为发生了根本性变化。在公司金融方面，简单的融资行为已经不能满足企业的需要，现金管理、财务管理、信息咨询等综合性的金融服务正在占据主导地位；而城商行目前多数不具备提供综合性一体化金融服务的能力。在零售金融方面，人民群众的需求行为更是变化明显，全渠道、全天候、个性化、特色化、足不出户的、场景化金融服务和产品正成为主流方向；在人民群众日常生活中融入金融服务已经成为领先银行的典型做法，而城商行受制于自身客户资源有限、科技支撑不足等的影响，不足以建设有影响力的金融生态圈。

数字化为城商行解决困难提供了较好的出路。数字化技术正在对传统金融业务进行流程改造、模式创新、服务升级，并且在传统金融无法覆盖的领域开辟新的业务，促进金融领域更深度的大分工；既为商业银行的发展带来了较大挑战，也为其转型带来了重大机遇。为适应客户群体生产生活方式逐渐线上化、智能化的特征，加快金融科技创新应用，优化服务模式和方式，推动数字化发展是城商行有效应对客户需求行为变化的重要抓手。同时，借助数字化技术，城商行能够进一步拓宽业务宽度和高度，扩展更多的客户资源，提升更便捷化的金融服务，推动智能化风控，有效解决发展面临的困难。

城商行积极探索数字化发展路径

提升定位，优化机制

城商行探索出台数字化转型战略或金融科技发展战略，强调科技支撑与赋能的作用，明确数字化转型方向，将数字化提到战略发展的重要地位；通过设立金融科技子公司、跨部门创新委员会、金融科技事业部、大数据实验室等方式，探索数字化组织架构的改造，建立敏捷组织，有效保障数字化战略的实施。勤练内功，把握数字化发展趋势，紧跟前沿技术发展和应用，推进金融科技赋能经营管理、运营管理、业务发展及风险管理（见表1、表2）。

表1 部分城商行数字化发展定位

数据来源：各银行2019年年报。

表2 部分城商行数字化发展情况

数据来源：各银行2019年年报。

借助外力，跨界合作

城商行多数资产规模小、资金实力弱、科技投入低，与第三方公司合作推动数字化发展成为其重要方向。通过与大型金融科技公司、互联网平台的合作，实现优势互补和协同发展，强化与合作伙伴的链接、赋能和融合，提升在智能信贷、大数据风控、精准营销、智能客服等方面的应用能力，创新开发线上产品，实现业务规模化发展；提升金融拓展和服务能力，构建生态场景，丰富获客渠道，改善客户体验，实现客户的引流和导流，提高价值创造能力（见表3）。

表3 部分城商行数字化发展跨界合作情况

数据来源：各银行2019年年报。

差异定位，错位发展

城商行受自身局限，在数字化发展方面，都基于自身禀赋优势各有侧重，差异定位，错位经营，从局部开始探索，打造特色化的数字化发展路径。部分城商行以直销银行为载体稳健发展网络金融，以手机银行和移动支付为抓手积极推广移动金融；部分城商行通过对客户的偏好、行为的研究和跟踪，挖掘客户的深层金融需求，裂变出新的上层应用，推动场景金融发展；还有部分城商行在自身具有特色的优势领域与行业加大金融科技应用，推动业务规模、客户数量迈上新台阶（见表4）。

表4 部分城商行推动数字化错位发展情况

数据来源：各银行2019年年报。

城商行数字化发展中存在问题

对数字化发展的内涵认识不全面

数字化发展改变了商业银行的经营模式、组织架构、市场导向，部分城商行对数字化发展的认识有些片面，发展目标和实施路径不明确。如把数字化界定为线上化，把数字化转型界定为业务数字化，将传统线下做法或产品直接搬到线上。这些更多的仅仅是侧重一点一块的技术应用，而非全面的系统性数字化发展，效果差强人意。受制于对数字化发展的认识和定位不足，多数城商行在数字化发展方面，牵头部门混乱，尚未建立起常态化的议事机制，难以对传统的业务流程、管理体制和服务模式进行全面改造，业务的线上化、流程自动化、决策数据化、管理敏捷化及服务智能化进展较慢。

整体配套措施无法保障

多数城商行还缺乏与数字化发展相应的文化氛围、良好机制、技术投入以及人力支撑等。员工的观念和文化理念决定了数字化转型的未来，而城商行的文化还比较保守，数字化思维欠缺。组织架构改变不大，敏捷组织还没有建立起来，难以快速对市场做出反应，不能够以客户为中心。本身经营就面临着较大困难，更难以支撑科技的持续性投入；自身开发能力有限，与第三方公司合作较多，难以掌握较为核心的技术资源。缺乏既懂技术又懂金融的复合型人才，人才内部培养制度不健全、力度不足，也难以有效支撑其数字化发展。

客户转化率不高

商业银行数字化发展的目的是寻找利润新增长点，拓宽业务和客户群体。城商行也在与互联网平台或第三方公司在合作、在引流，逐渐构建金融生态、建设开放银行、搭建金融场景等，但客户转化率不高。从“获客”到“活客”，再到黏住客户，需要将以前单纯靠经验驱动的经营方式，转变为数据支撑的经营方式；需要具有能够黏住客户的服务、产品和平台。城商行普遍存在的问题是还没有树立起以“客户为中心”的经营思维，敏捷服务能力跟不上，难以对市场保持灵敏的感知反应以及做出更加及时的决策调整，难以有效的成功转化客户。

风险防范需加强

数字化发展是把双刃剑，容易产生业务、技术、网络、数据等多重风险的叠加效应，金融风险发生的隐蔽性、突发性和扩散性将更为突出。近年来，城商行在数字化转型中更侧重于技术应用，实现业务的快速突破，而对信息技术带来的风险认识不足、重视不够；甚至部分城商行在与第三方平台合作时，将贷款核心业务外包，突破了监管框架。这一方面导致了客户隐私泄露、消费者权益难以保障等问题；另一方面城商行因自身无法实现对风险的全面把控，极易导致外部风险窜入。

推动数字化发展的对策

转变理念，做好支撑

正确认识数字化发展的内涵，客观地认识到数字化发展是一项系统工程，是由内及外的巨大变革，是全局性的改变；不仅仅是技术的应用或叠加，而是技术的全面融入和融合，既包括线上化，也包括移动化、智能化等。数字化发展是以人为本的发展，要摒弃过去的“以产品为中心”的模式，全面树立“以客户为中心”的思维模式，并将其贯彻到日常的经营和管理实践中，推动一切产品、服务和体验的个性化发展。

构建数字化发展的顶层设计，科学制定数字化发展战略，打破条线、部门分割，形成强有力的、跨条线、跨部门的综合性服务中心，设立常态化的议事机制，发挥协同效应；打造敏捷团队，创建敏捷的科技开发与组织模式，统筹推进创新项目，实现快速验证，快速落地上线；打好人才支撑基础，培育员工的数字化思维，培育复合型专业人才，充实科技队伍，完善培训体系；持续加大科技投入，探索创新科技考核机制，完善试错容错机制，优化考核激励措施，充分激发科技动能。

循序渐进，打造特色

城商行应结合自身实际，有序推动金融科技的应用。从小处着手，从最容易出成效的地方着眼，结合自身资源禀赋、市场定位和技术条件，制定更加清晰的数字化发展战略，将有限的科技资源聚焦在擅长的领域，推动差异化、特色化的数字化发展，取得局部突破。

推动全渠道经营，构建全方位、多层次、立体化的服务网络，消除渠道之间的壁垒，努力为客户提供高效便捷的服务；提升线上渠道经营能力，持续创新线上产品与服务体系，构建起数字化客户精准营销体系，实现个性化服务。深化技术与业务的融合模式，不断探索新的业务模式，完善和创新推出公司、零售、理财等多条线特色产品体系，为数字化发展提供有力支撑。

加强合作，推动开放

商业银行和金融科技公司竞合态势正在发生变化，双方将更加突出优势互补、能力对接及思维一致。城商行应加强同业合作，充分利用现有的各类银行业联盟共同推动技术开发和应用，推进产品创新，共享实践案例；应深化与大型金融科技公司、互联网平台的合作，共建线上场景及线下业态，挖掘金融业务机会，延伸金融服务半径，拓宽客户来源，并实现有效转化。

探索开放银行建设，搭建开放平台，将自身的核心金融能力渗透进更多的场景中，切入餐饮、娱乐、教育、医疗、公共事业等服务，通过构建“移动化”“场景化”“开放化”的线上经营模式，强化与合作伙伴的连接、赋能和融合，提升金融拓展和服务能力，实现业务规模化发展。

防范风险，守住底线

依托大数据和科技手段，有效提升核心自主风控能力，持续升级技术水平，加强风险精细化管理程度，加快实现数据驱动的智慧风控。推动风险防控与数字化发展的协调发展，优化适应数字化发展的风险管理体系，完善合规管理、内部控制等制度基础，保障数字化转型及金融科技应用可能带来的风险可控。

独立完成信贷管理工作，不得将客户风险评估等职责委托外包；加强对数据的合理使用，增强使用的安全性、合规性和可操作性，提高数字化转型在服务要素、产品定价、信息安全、隐私保护、风险管理等方面的标准化、规范化水平；加强数据治理，严格执行客户信息保护相关规定，依法合规做好消费者权益保护工作。（原文登载于《银行家》2020年第6期）